Líderes Ágeis são aqueles que tem capacidade de liderar no mundo VUCA

September 23, 2019

E você? Já conquistou essa competência?

 

Para atuar em um mundo VUCA, precisamos abandonar a estratégia organizacional clássica, baseada em um plano detalhado que “queria” determinar como as coisas aconteceriam, e aproveitar desta abordagem apenas duas características: 

 

1) definir antes da ação e; 
2) construí-lo de forma intencional. 

 

No ambiente VUCA, precisamos atuar com estratégias emergentes, que são resultado daquelas muitas pequenas ações e decisões executadas no dia-a-dia. Quando essas ações têm qualidades semelhantes, isto é, são consistentes, sinérgicas e estão alinhadas, temos uma estratégia. 


Dessa forma, a gestão estratégica em um mundo VUCA depende essencialmente de:

 

1.    Construir uma base sólida em um mundo volátil
2.    Experimentar e decidir de forma adaptativa, para enfrentar a incerteza
3.    Reduzir a complexidade, promovendo a auto-organização
4.    Neutralizar a ambiguidade, através da clareza e agilidade

 

 

1. Construir uma base sólida em um mundo volátil

 

Definir uma âncora é fundamental para qualquer organização. Algo que dá solidez em um mundo volátil. E a melhor encontrada, até hoje, é um propósito claro e poderoso! 

 

Salim Ismail, no livro Exponential Organizations, chamou isso de MTP (Massive Transformative Purpose ou Propósito Transformador Massivo). Outros chamam de Propósito Evolucionário, estratégia defendida por Frederic Laloux, em Reinventando as Organizações.

 

Ter um propósito massivamente transformador e significativo inspira você e os outros; cria sinergia e serve como um grito de guerra! Para as organizações o MTP resume-se à uma questão simples (mas essencial): 

 

Para que e para quem existimos? 

 

Veja alguns exemplos de MTP que colaboramos na definição:

 

1. "Humanizar a experiência digital das organizações" 
2. "Potencializar as interações e os indivíduos" 
3. "Melhorar a vida das pessoas, transformando processos em experiências". 

 

Desenvolver uma declaração de propósito significativa e envolvente é uma das coisas mais poderosas que você pode fazer pela sua organização. Porém, você precisa acreditar e praticá-lo a todo momento. Caso contrário, será apenas um slogan bacana!

 

Essas são as novas maneiras de expressar o impacto positivo que uma organização pode ou quer causar no mundo. Se não estiver na mente das pessoas; se não for usado como base para tomada de decisões, tenha certeza que esse não é o “propósito” que estamos falando.

2. Experimentar e decidir de forma adaptativa, para enfrentar a incerteza

 

Precisamos estar mais conscientes de como as coisas são imprevisíveis. Todos os planos devem ser vistos como um desejo atual de como as coisas seriam feitas se algo pudesse ser feito agora. Seria o equivalente a um “experimento mental”. Um plano não é mais uma receita de como devemos agir no futuro, tornando este um exercício opcional e, muitas vezes, desnecessário.

 

Quando há a necessidade de um plano, este deve envolver decisões de longo prazo e alto custo, como a construção de uma nova planta industrial no país X ou Y, por exemplo. No entanto, este plano deve ser simples e frequentemente revisado e atualizado. 

 

Os orçamentos anuais perdem seu lugar para um orçamento contínuo. Metodologias tradicionais (Waterfall) perdem espaço para os métodos ágeis. Dar preferência à entrega contínua de valor, permite ciclos de feedback e revisão rápidos. Analisar colaborativamente ao final de cada iteração ou ciclo de trabalho, que normalmente dura de 15 a 30 dias, em uma cerimônia chamada de retrospectiva, pode oferecer mais valor ao cliente com menos energia e sem desperdícios para a organização.

 

Prototipagem e experimentos fazem parte deste novo arsenal de recursos. Os MVPs (Minimum Viable Product ou Mínimo Produto Viável) são construídos e testados. E isso não pode ser restrito à uma área ou departamento da organização. Todos são responsáveis e precisam estar envolvidos nos processos de melhoria e inovação.

 

E isso só acontece, quando o máximo de autonomia é dado de forma plena e definitiva, não de forma específica e circunstancial. Isso significa distribuir autoridade para times e pessoas, evitando e fugindo da paralisia da análise e do consenso lento de muitas organizações.

 

Se, confrontados com toda a necessidade de mudança e incerteza existente, onde as pessoas precisam pedir permissão (de um chefe ou de um grupo) para tomar decisões ou fazer pequenas experiências, o mundo VUCA irá rir deles! 

3. Reduzir a complexidade, promovendo a auto-organização

 

Primeiro vamos definir o que caracteriza complexidade. Quando atuamos em um ambiente complexo, nós:

         

  1. Não podemos relacionar causa e efeito de antemão. Apenas retrospectivamente;

  2. Vemos padrões e resultados emergirem sem nosso controle;

  3. Ao mesmo tempo influenciamos e sofremos influência do ecossistema;

  4. Precisamos enxergar a organização e a empresa como um todo. Mercados, empresas e culturas organizacionais não podem mais ser compreendidos por meio da abordagem reducionista tradicional, que as decompõe em partes, que se transformam em ilhas. Mas sim, como um sistema único e interligado, um organismo vivo.

   

Diante disso, precisamos reconhecer a complexidade do ambiente interno e externo da organização, minimizando a possibilidade de cometer alguns erros estratégicos:

 

  1. Acreditar que somente “especialistas” têm um tipo especial de visão sobre o mercado ou organização e podem ver as coisas que nós, “simples mortais”, não podemos;

  2. Investir tempo e recursos criando mecanismos centrais de controle e supervisão (microgerenciamento), com a esperança de ver e controlar todos os aspectos do negócio;

  3. Implementar mecanismos para medir o desempenho individual, promovendo recompensas, imaginando que só assim garantiremos os melhores resultados;

  4. Planejar tudo com o máximo de detalhes, mesmo que estes exijam grandes investimentos de tempo e dinheiro, e sabendo que sua execução será prejudicada, pois sempre surgem coisas novas e imprevistas;

  5. Estabelecer em nossa cabeça uma separação entre decisões estratégicas e táticas, ignorando as estratégias emergentes e o Efeito Butterfly, tema cunhado por Edward N. Lorenz, em seu livro A Essência do Caos;

  6. Criar regras e políticas arbitrárias na tentativa de manter as coisas “gerenciáveis”, negando ou abdicando a possibilidade de revisão, adaptação e melhoria contínua;

  7. Penalizar o erro, porque ainda se acredita na excepcional capacidade das pessoas de antecipar-se aos problemas. Dessa forma, um erro só pode ser fruto de má fé, incompetência ou negligência;

  8. Limitar a liberdade de ação das pessoas da organização tanto quanto possível, porque ainda se acredita nos princípios da gestão mecanicista ou científica. Afinal de contas, se tratarmos a empresa como uma máquina, e as pessoas como simples “partes” ou engrenagens desta, livramo-nos da complexidade que nos aflige e teremos em mãos apenas um “aparato” complicado.

         

Nestas condições, nada supera o “caminho negativo” proposto por Nassim Nicholas Taleb. Se buscamos construir uma organização antifrágil, não basta apenas ser resiliente.

 

Precisamos mudar a forma de pensar e agir e, para isso, podemos seguir o conselho de Richard Fuller, o qual afirma que:

 

"Você não muda as coisas lutando contra a realidade atual. Para mudar algo é preciso construir um modelo novo que tornará o modelo atual obsoleto."


E isso é simples. Esse é o caminho negativo. Pare de fazer aquilo que causa o maior dano. Ao negar e lutar contra a existência da complexidade, essas práticas o limitam e impedem a auto-organização, dificultando os processos evolutivos benéficos à estratégia organizacional.

 

4. Neutralizar a ambiguidade, através da clareza e agilidade

 

No MU-VUCA, é preciso liberar o poder de um processo evolutivo, e isso inclui experimentar e testar muitas ideias e conceitos. Mas se não criarmos contornos e estrutura, há uma chance de alcançarmos altos níveis de entropia criativa. 

 

Clarificar sobre tudo que precisa ser priorizado e o que se espera de cada um dentro da organização, tendo flexibilidade e adaptabilidade, leia-se aqui agilidade, para adaptar-se às mudanças é fator fundamental para se neutralizar a ambiguidade.

 

Não se trata aqui se criar planos visionários de longo prazo, com dezenas de metas, cronogramas e indicadores. Isso, na verdade, cria mais confusão do que clareza e possibilidade de adaptação.

Parece simples, mas isso envolve esforços contínuos, e não se limita a uma única e isolada iniciativa.

 

Precisamos atuar com papéis, que são mais granulares, em detrimento dos cargos ou funções fixas e pré-definidas (que são ambíguas e genéricas), e recorrentemente atualizadas para refletir a realidade momentânea da organização, prejudicando a clareza e, principalmente, a agilidade.

 

Outra boa prática, é usar corretamente a abordagem de OKR (Objectives and Key Results ou Objetivos e Indicadores Chave), que devem estar desvinculados de incentivos ou recompensas diretas ou, simplesmente, criar visões simples sobre o que é mais importante nos próximos 3 meses. Um horizonte mais curto, e a simplicidade da regra ou objetivo, colaboram decisivamente em um contexto VUCA. 

 

É importante ressaltar aqui, que a definição de papéis e OKRs não devem ser um processo puramente Top-down, pois isso vai contra a auto-organização.

 

Por fim, todas essas estratégias propõem práticas que definem propósito, dão agilidade na essência (flexibilidade, adaptabilidade e colaboração), promovem auto-organização e desenham contornos claros. Esse conjunto de práticas cresce a cada dia, por meio das organizações inovadoras e exponenciais, que perceberam que as antigas abordagens não levam em conta a realidade do admirável mundo, não tão novo assim, chamado VUCA.
 

Andy Barbosa é fundador do Agile Institute Brazil, Expert in Business Agility, Agile and Leadership Coach, Mentor e Inspirer.

 

www.agileinstitutebrazil.com

www.andybarbosa.com.br

 


 

 

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